“你們以為在濰柴這個(gè)平臺(tái)上混個(gè)官這么容易嗎?每一個(gè)職務(wù)的背后,到底應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任?希望大家都好好反思……”
元旦假期,山東重工集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng),濰柴集團(tuán)董事長(zhǎng)譚旭光在濰柴集團(tuán)“領(lǐng)導(dǎo)干部述職會(huì)”上,不改一貫的犀利作風(fēng),不留情面,對(duì)88名正部級(jí)及以上負(fù)責(zé)人的述職,進(jìn)行了犀利的點(diǎn)評(píng),并對(duì)全體領(lǐng)導(dǎo)干部提出了要求。
濰柴集團(tuán)官網(wǎng)5日發(fā)布譚旭光講話全文,摘選如下:
同志們:
經(jīng)過兩整天的干部述職,應(yīng)該說我們的高管、中層主要領(lǐng)導(dǎo)干部都普遍亮了亮相,我們有句俗話,“是騾子是馬拉出來遛遛”,這次真是遛了一圈。下面,我分別評(píng)價(jià)一下中層干部和高管團(tuán)隊(duì)。
一、對(duì)中層干部的評(píng)價(jià)
我總體感覺各單位主要負(fù)責(zé)同志的素質(zhì)有所提高,但差距巨大。過去那種“土匪式”的干部在逐漸減少,但是在座的部門主要領(lǐng)導(dǎo)干部中,合格的不多。大家的評(píng)價(jià)都顯示在大屏幕上,好的就是好的,大家都有感覺和判斷。中層干部的最大分?jǐn)?shù)差距近20分,這個(gè)差距還是不小的,差距主要體現(xiàn)在表達(dá)能力、邏輯思維和給大家?guī)淼臎_擊力上。我認(rèn)為,主要有四個(gè)方面的問題。
第一,中層干部的層次差距太大。述職的都是部門一把手,上下竟然差了20分,按說差5-6分就了不得了,像國(guó)際比賽上差0.01分、0.001分就能拉開很大差距。剛剛馬常海有一句話說得很對(duì),要精準(zhǔn)識(shí)別干部,今年我們要下決心對(duì)干部進(jìn)行精準(zhǔn)識(shí)別。
第二,功能邏輯缺失。沒有一個(gè)人上來說“我這個(gè)部門應(yīng)該干什么、我干了什么、我缺失什么、我怎么做”,上來都是說一些具體事,你們說的這些事基本上應(yīng)該是副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)助理說的事。
第三,創(chuàng)新觀點(diǎn)稀缺。沒幾個(gè)人有創(chuàng)新觀點(diǎn),找不到能提出創(chuàng)新性觀點(diǎn)的寶貴人才!拔艺J(rèn)為我們?cè)谀膫(gè)商業(yè)模式上要顛覆”“我們?cè)谀膫(gè)技術(shù)上要走出原來傳統(tǒng)的模式”,沒有一個(gè)人提到這些,講來講去還是那些東西。
第四,報(bào)告流程式模式太強(qiáng)。你們?cè)趨R報(bào)工作時(shí),有一點(diǎn)沒意識(shí)到:下面坐的是五、六千億級(jí)規(guī)模的全球CEO,你應(yīng)該向我匯報(bào)什么?這個(gè)問題大家沒有意識(shí)到,也沒有人抓得準(zhǔn)。
這是我對(duì)中層干部的總體評(píng)價(jià)。大家的打分評(píng)價(jià)結(jié)果都在這里,當(dāng)然這個(gè)結(jié)果肯定也不全面。有些人會(huì)說,會(huì)說也得有新思路;有些人會(huì)干不會(huì)說,不會(huì)說至少也要會(huì)寫。
二、對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)
基本的概念就是,高管干了部長(zhǎng)的活兒,部長(zhǎng)干了副部長(zhǎng)的活兒,都沒說清楚。
第一,說部長(zhǎng)的話、做部長(zhǎng)的事。高管應(yīng)該圍繞著董事長(zhǎng)這個(gè)平臺(tái)主線,在這個(gè)平臺(tái)上發(fā)揮作用。是“你告訴我怎么干、我就怎么干”,還是“你告訴我怎么干、我創(chuàng)新性地干得更好”,還是“董事長(zhǎng)沒有告訴我,我跟董事長(zhǎng)提了一個(gè)什么樣的模式和意見,讓董事長(zhǎng)采納了、理解了、創(chuàng)新了”?如果我要自己干,你們?cè)谧母吖芪乙粋(gè)不用。
大家想想,尤其是在座的第一排,如果突然不讓你在濰柴了,讓你到另一個(gè)企業(yè)去,你在新的平臺(tái)上還能創(chuàng)造出這么大的業(yè)績(jī)嗎?實(shí)際上大家的內(nèi)創(chuàng)能力是缺失的。大家回過頭來看看我們這十年的布局,這都是內(nèi)創(chuàng)能力的體現(xiàn)。盡管這個(gè)布局是我提出來的,最后還是要靠團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行。特別是企業(yè)發(fā)展到今天,更需要先由團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出新東西,然后再由我來配置資源、推動(dòng)實(shí)施,最后形成顛覆性的新業(yè)務(wù)。否則5000多億元又將是集團(tuán)發(fā)展的一個(gè)門檻,我們已經(jīng)跨過了1000億元、3000億元的門檻,去年突破了5000億元,今年大概能到5500億元,預(yù)計(jì)在這個(gè)門檻上可能要停留幾年,因?yàn)檫沒有實(shí)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)極突破。
第二,格局太低、知識(shí)不足。格局是什么?先不說有沒有新知識(shí)、對(duì)新知識(shí)的理解是什么?就說今天在座的前排領(lǐng)導(dǎo),有多少人深入學(xué)習(xí)研究過第四次工業(yè)革命給我們帶來什么風(fēng)險(xiǎn)?誰每天在思考?誰每天在研究?誰每天在看頭條上告訴我們的新變化?大家不要只聽到我說你們年齡大了、不能干了、換年輕的,就心里不舒服,我是站在企業(yè)未來10年、20年長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上談這個(gè)問題,這就是格局的定義。
還有一個(gè)問題是知識(shí)嚴(yán)重“缺鈣”。年輕的時(shí)候“缺鈣”感覺不出來,過了50歲、60歲之后就能感覺到了。這些年,我們很多的職能沒有發(fā)揮到位,比如上海運(yùn)營(yíng)中心要迅速轉(zhuǎn)型,要給子公司輸入有價(jià)值的東西。我們這兩天開會(huì),提到了包括價(jià)值工程在內(nèi)的許多可以共享的方法論,要把這些內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、工具化,輸出傳遞給子公司,他們可能就接受了,認(rèn)為你為他們帶來了新的管理、新的知識(shí)、新的模型。我們對(duì)子公司的管理不是簡(jiǎn)單機(jī)械的管控,要用智慧和方法去潛移默化地管控。
第三,系統(tǒng)創(chuàng)新能力極差,業(yè)務(wù)板塊之間長(zhǎng)期封閉。今天在座的前排領(lǐng)導(dǎo)都沒有站在系統(tǒng)的角度來回答“我分管這個(gè)事,應(yīng)該給其他系統(tǒng)創(chuàng)造什么、其他系統(tǒng)應(yīng)該給我創(chuàng)造什么、我們共同為集團(tuán)發(fā)展創(chuàng)造什么”?沒有一個(gè)人能說出來,F(xiàn)在我們集團(tuán)普遍存在著系統(tǒng)與系統(tǒng)間各干各的問題。
第四,不善揭露自己的問題,抗拒外來不同觀點(diǎn)。今天我們的高管有幾個(gè)人在匯報(bào)中提到自己存在什么問題?都只說成績(jī)不說問題。一個(gè)人只有敢于刀刃向內(nèi)、揭露自己的問題,那么這個(gè)人的進(jìn)步空間和格局無限大。你說的問題越多,你的得分會(huì)越高,大家應(yīng)該用這樣的逆向邏輯思維來思考問題。
大家反思一下,“退休主義”何止他一個(gè)人?“享樂主義”又有多少人存在?這三年,我對(duì)濰柴的管理確實(shí)放松了,暴露出很多問題。在座的前排領(lǐng)導(dǎo)想想,你們哪一個(gè)人在上班的時(shí)候會(huì)每天到一線去、到各個(gè)分廠去走一遍?20多年前,我們就是用這樣的行為感動(dòng)了一線員工。∧銈円詾樵跒H柴這個(gè)平臺(tái)上混個(gè)官這么容易嗎?每一個(gè)職務(wù)的背后,到底應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任?希望大家都好好反思。
第五,濰柴存在的風(fēng)險(xiǎn),高管中沒有一個(gè)人能說出來。到底濰柴目前存在什么風(fēng)險(xiǎn)?未來會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)?沒有人能回答出來。會(huì)后,總監(jiān)以上領(lǐng)導(dǎo)干部每人撰寫1000字材料,主題就是“2025年前集團(tuán)有哪幾大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)?”,一周之內(nèi)交上,由辦公室負(fù)責(zé)匯編成冊(cè),印發(fā)給所有中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部學(xué)習(xí)探討。
第六,很多人不適應(yīng)崗位要求。什么叫適應(yīng)與不適應(yīng)?我們集團(tuán)的規(guī)模在1000億元的時(shí)候你可能適應(yīng)崗位,發(fā)展到3000億元的時(shí)候你可能就不適應(yīng)了,到5000億元的時(shí)候你可能更不適應(yīng)了,但是你感覺不到自己不適應(yīng),只感覺到董事長(zhǎng)批評(píng)你、讓你在大家面前沒有面子,唯獨(dú)沒想到的是你自己不適應(yīng)這個(gè)崗位。
大家看我們的干部,有時(shí)候在部長(zhǎng)的崗位上感覺這個(gè)人還不錯(cuò),提拔起來之后與他交流,感覺還在原來的頻道上沒提升,這就說明他不適應(yīng)新的崗位。這些問題大家都要好好反思。
我給中層干部和高管團(tuán)隊(duì)提的這些問題,都是出自于內(nèi)心、出自于對(duì)企業(yè)的感恩心,我期待著我們的領(lǐng)導(dǎo)干部都能對(duì)自己負(fù)責(zé)、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。今天在座的各位都是濰柴集團(tuán)未來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、走向世界巔峰的脊梁。
希望通過這種述職評(píng)價(jià)方式,大家能夠在交流中不斷碰撞、提升。今天,我定個(gè)規(guī)矩,胡海華、張泉同志要按照這種形式,每季度組織一次,聽取大家的匯報(bào),讓高管在前排就座、點(diǎn)評(píng)。高管層面的匯報(bào)一年組織一次。每一個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)要按系統(tǒng)聽取分管部門的副部和助理匯報(bào),也采用這種形式,白天安排不完就安排在晚上,確保春節(jié)前全部完成。
今后,原則上我確保每年組織一次這樣的匯報(bào),爭(zhēng)取半年聽一次。因?yàn)槲铱磫栴}、點(diǎn)問題的高度跟你們不一樣,多進(jìn)行幾次這樣的交流,就能逐步把我們整個(gè)中層正職以上領(lǐng)導(dǎo)干部的隊(duì)伍帶起來了。
在座的“80后”中最大的也42歲了,我37歲就已經(jīng)當(dāng)一把手了。希望大家一定要靜下心來!今天我再?gòu)?qiáng)調(diào)一遍,不要觸摸紅線!要懂得感恩,要激情創(chuàng)新,要團(tuán)結(jié)合作,這樣我們?yōu)H柴就一定能行!