“你們以為在濰柴這個平臺上混個官這么容易嗎？每一個職務(wù)的背后，到底應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任？希望大家都好好反思……”
元旦假期，山東重工集團黨委書記、董事長，濰柴集團董事長譚旭光在濰柴集團“領(lǐng)導(dǎo)干部述職會”上，不改一貫的犀利作風(fēng)，不留情面，對88名正部級及以上負責(zé)人的述職，進行了犀利的點評，并對全體領(lǐng)導(dǎo)干部提出了要求。
濰柴集團官網(wǎng)5日發(fā)布譚旭光講話全文，摘選如下：
同志們：
經(jīng)過兩整天的干部述職，應(yīng)該說我們的高管、中層主要領(lǐng)導(dǎo)干部都普遍亮了亮相，我們有句俗話，“是騾子是馬拉出來遛遛”，這次真是遛了一圈。下面，我分別評價一下中層干部和高管團隊。
一、對中層干部的評價
我總體感覺各單位主要負責(zé)同志的素質(zhì)有所提高，但差距巨大。過去那種“土匪式”的干部在逐漸減少，但是在座的部門主要領(lǐng)導(dǎo)干部中，合格的不多。大家的評價都顯示在大屏幕上，好的就是好的，大家都有感覺和判斷。中層干部的最大分?jǐn)?shù)差距近20分，這個差距還是不小的，差距主要體現(xiàn)在表達能力、邏輯思維和給大家?guī)淼臎_擊力上。我認(rèn)為，主要有四個方面的問題。
第一，中層干部的層次差距太大。述職的都是部門一把手，上下竟然差了20分，按說差5-6分就了不得了，像國際比賽上差0.01分、0.001分就能拉開很大差距。剛剛馬常海有一句話說得很對，要精準(zhǔn)識別干部，今年我們要下決心對干部進行精準(zhǔn)識別。
第二，功能邏輯缺失。沒有一個人上來說“我這個部門應(yīng)該干什么、我干了什么、我缺失什么、我怎么做”，上來都是說一些具體事，你們說的這些事基本上應(yīng)該是副部長、部長助理說的事。
第三，創(chuàng)新觀點稀缺。沒幾個人有創(chuàng)新觀點，找不到能提出創(chuàng)新性觀點的寶貴人才�！拔艺J(rèn)為我們在哪個商業(yè)模式上要顛覆”“我們在哪個技術(shù)上要走出原來傳統(tǒng)的模式”，沒有一個人提到這些，講來講去還是那些東西。
第四，報告流程式模式太強。你們在匯報工作時，有一點沒意識到：下面坐的是五、六千億級規(guī)模的全球CEO，你應(yīng)該向我匯報什么？這個問題大家沒有意識到，也沒有人抓得準(zhǔn)。
這是我對中層干部的總體評價。大家的打分評價結(jié)果都在這里，當(dāng)然這個結(jié)果肯定也不全面。有些人會說，會說也得有新思路；有些人會干不會說，不會說至少也要會寫。
二、對高管團隊的評價
基本的概念就是，高管干了部長的活兒，部長干了副部長的活兒，都沒說清楚。
第一，說部長的話、做部長的事。高管應(yīng)該圍繞著董事長這個平臺主線，在這個平臺上發(fā)揮作用。是“你告訴我怎么干、我就怎么干”，還是“你告訴我怎么干、我創(chuàng)新性地干得更好”，還是“董事長沒有告訴我，我跟董事長提了一個什么樣的模式和意見，讓董事長采納了、理解了、創(chuàng)新了”？如果我要自己干，你們在座的高管我一個不用。
大家想想，尤其是在座的第一排，如果突然不讓你在濰柴了，讓你到另一個企業(yè)去，你在新的平臺上還能創(chuàng)造出這么大的業(yè)績嗎？實際上大家的內(nèi)創(chuàng)能力是缺失的。大家回過頭來看看我們這十年的布局，這都是內(nèi)創(chuàng)能力的體現(xiàn)。盡管這個布局是我提出來的，最后還是要靠團隊去執(zhí)行。特別是企業(yè)發(fā)展到今天，更需要先由團隊創(chuàng)造出新東西，然后再由我來配置資源、推動實施，最后形成顛覆性的新業(yè)務(wù)。否則5000多億元又將是集團發(fā)展的一個門檻，我們已經(jīng)跨過了1000億元、3000億元的門檻，去年突破了5000億元，今年大概能到5500億元，預(yù)計在這個門檻上可能要停留幾年，因為還沒有實現(xiàn)新的業(yè)務(wù)增長極突破。
第二，格局太低、知識不足。格局是什么？先不說有沒有新知識、對新知識的理解是什么？就說今天在座的前排領(lǐng)導(dǎo)，有多少人深入學(xué)習(xí)研究過第四次工業(yè)革命給我們帶來什么風(fēng)險？誰每天在思考？誰每天在研究？誰每天在看頭條上告訴我們的新變化？大家不要只聽到我說你們年齡大了、不能干了、換年輕的，就心里不舒服，我是站在企業(yè)未來10年、20年長遠發(fā)展上談這個問題，這就是格局的定義。
還有一個問題是知識嚴(yán)重“缺鈣”。年輕的時候“缺鈣”感覺不出來，過了50歲、60歲之后就能感覺到了。這些年，我們很多的職能沒有發(fā)揮到位，比如上海運營中心要迅速轉(zhuǎn)型，要給子公司輸入有價值的東西。我們這兩天開會，提到了包括價值工程在內(nèi)的許多可以共享的方法論，要把這些內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、工具化，輸出傳遞給子公司，他們可能就接受了，認(rèn)為你為他們帶來了新的管理、新的知識、新的模型。我們對子公司的管理不是簡單機械的管控，要用智慧和方法去潛移默化地管控。
第三，系統(tǒng)創(chuàng)新能力極差，業(yè)務(wù)板塊之間長期封閉。今天在座的前排領(lǐng)導(dǎo)都沒有站在系統(tǒng)的角度來回答“我分管這個事，應(yīng)該給其他系統(tǒng)創(chuàng)造什么、其他系統(tǒng)應(yīng)該給我創(chuàng)造什么、我們共同為集團發(fā)展創(chuàng)造什么”？沒有一個人能說出來�，F(xiàn)在我們集團普遍存在著系統(tǒng)與系統(tǒng)間各干各的問題。
第四，不善揭露自己的問題，抗拒外來不同觀點。今天我們的高管有幾個人在匯報中提到自己存在什么問題？都只說成績不說問題。一個人只有敢于刀刃向內(nèi)、揭露自己的問題，那么這個人的進步空間和格局無限大。你說的問題越多，你的得分會越高，大家應(yīng)該用這樣的逆向邏輯思維來思考問題。
大家反思一下，“退休主義”何止他一個人？“享樂主義”又有多少人存在？這三年，我對濰柴的管理確實放松了，暴露出很多問題。在座的前排領(lǐng)導(dǎo)想想，你們哪一個人在上班的時候會每天到一線去、到各個分廠去走一遍？20多年前，我們就是用這樣的行為感動了一線員工�。∧銈円詾樵跒H柴這個平臺上混個官這么容易嗎？每一個職務(wù)的背后，到底應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任？希望大家都好好反思。
第五，濰柴存在的風(fēng)險，高管中沒有一個人能說出來。到底濰柴目前存在什么風(fēng)險？未來會有什么風(fēng)險？沒有人能回答出來。會后，總監(jiān)以上領(lǐng)導(dǎo)干部每人撰寫1000字材料，主題就是“2025年前集團有哪幾大風(fēng)險點？”，一周之內(nèi)交上，由辦公室負責(zé)匯編成冊，印發(fā)給所有中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部學(xué)習(xí)探討。
第六，很多人不適應(yīng)崗位要求。什么叫適應(yīng)與不適應(yīng)？我們集團的規(guī)模在1000億元的時候你可能適應(yīng)崗位，發(fā)展到3000億元的時候你可能就不適應(yīng)了，到5000億元的時候你可能更不適應(yīng)了，但是你感覺不到自己不適應(yīng)，只感覺到董事長批評你、讓你在大家面前沒有面子，唯獨沒想到的是你自己不適應(yīng)這個崗位。
大家看我們的干部，有時候在部長的崗位上感覺這個人還不錯，提拔起來之后與他交流，感覺還在原來的頻道上沒提升，這就說明他不適應(yīng)新的崗位。這些問題大家都要好好反思。
我給中層干部和高管團隊提的這些問題，都是出自于內(nèi)心、出自于對企業(yè)的感恩心，我期待著我們的領(lǐng)導(dǎo)干部都能對自己負責(zé)、對企業(yè)負責(zé)。今天在座的各位都是濰柴集團未來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、走向世界巔峰的脊梁。
希望通過這種述職評價方式，大家能夠在交流中不斷碰撞、提升。今天，我定個規(guī)矩，胡海華、張泉同志要按照這種形式，每季度組織一次，聽取大家的匯報，讓高管在前排就座、點評。高管層面的匯報一年組織一次。每一個分管領(lǐng)導(dǎo)要按系統(tǒng)聽取分管部門的副部和助理匯報，也采用這種形式，白天安排不完就安排在晚上，確保春節(jié)前全部完成。
今后，原則上我確保每年組織一次這樣的匯報，爭取半年聽一次。因為我看問題、點問題的高度跟你們不一樣，多進行幾次這樣的交流，就能逐步把我們整個中層正職以上領(lǐng)導(dǎo)干部的隊伍帶起來了。
在座的“80后”中最大的也42歲了，我37歲就已經(jīng)當(dāng)一把手了。希望大家一定要靜下心來！今天我再強調(diào)一遍，不要觸摸紅線！要懂得感恩，要激情創(chuàng)新，要團結(jié)合作，這樣我們?yōu)H柴就一定能行！
